拥有5000多名职工的老牌企业——际华三五零六纺织服装有限公司，前景一度被看淡：

近60年历史、亏损曾高达6400万元，又处在一个完全市场竞争的行业。

而22日，公司董事长张毅说：“最困难的日子已经熬过去了。”

五年前，原来的厂长辞职不干。

当时，企业规模庞大、行业门类多，设备陈旧、包袱沉重。

企业主打产品——纺织纱线和服装是不同的两个类型。可就在这样的大企业，决策权压在一个人身上，权利高度集中，风险高度集中。

此外，层级设置过多，很多决策经过五六层传达，到一线职工那里，就走了样。

临危受命的张毅意识到，再沿用传统的企业组织结构，等于坐以待毙。

因为老企业金字塔形结构的功能障碍，多年积累起来的技术和产品优势，被无端消耗。

这些障碍包括：决策层远离客户，信息不畅，行动拖沓，一个又一个市场机会被浪费。

变革不能等待公司缓慢的演变，必须靠领导层运用组织智商来解决。

看清方向后，张毅着手对公司进行重组，将原来金字塔形自上而下的治理结构，变成分块治理，扁平管理。

按产品构成，分设“纺织、服装、三产”事业部。各事业部成立之后，凡与该事业部产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均由事业部总管。

实行事业部制后，张毅摆脱了琐碎的日常事务，集中力量研究和制定企业发展的经营战略和经营方针。

与此同时，他最大限度地把管理权下放到各事业部，使他们能够依据企业经营目标和制度，自主经营，充分发挥积极性和主动性。同时，建立有效的激励、约束机制。

张毅说，重新设计公司治理结构后，生产经营明显改善。

以前，一个销售部既要卖纺织品也要卖服装，销售经理对哪个产品的市场都无法深入了解。现在，销售下放到各事业部，销售人员变得专业，对市场反应更灵敏。

公司的优质特种纱线，以前仅在国内小范围销售。现已卖到国外，外贸占到公司纺织品销售的1/3以上。

张毅说，分块治理，激发了管理层、职工的责任感。

一个个事业部成为一个个新生企业，创业激情十足，成为一个个利润中心。

公司很快在纺织、服装两大主业上实现突破，成为07新式军服和军服缝纫线的重点供应商，并彻底扭亏为盈。

新春伊始，三五零六成功地实现了战略转移，从发展狭隘的闹市区搬迁至空间开阔的东西湖区金银潭工业园，着力打造华中地区最大最强职业装生产企业。

来源： 中国纺织网

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